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清华企业管理班:制造企业的常见管理现象
发布时间:  信息来源:小编互联网整理

  1,以为岗位职责可以把部门责任和岗位责任分的清楚,没有明确各部门的责任界限,导致互相争吵或互相不得罪,想做事的人没有发挥空间而离开,企业进入人才逆循环。

  2,工作没有明确流程和关键控制点,团队成员都在迷茫和瞎忙,怪员工素质差,希望企业高薪聘请高素质的人员。高素质的人进来以后,都有成功的经验,腾讯和360不兼容的事情出现了,企业的绩效依然不好。

  3,没有明确的工作目标,做到?#35009;?#31243;度都可以,大家?#25237;?#21482;是尽量工作而不是全力以赴去实现目标。这样的企业,也许精于表演的演员很多,?#38505;?#20570;事的人被无视。

  4,工作有交代没有监督落实,没有验证效果,等到出问题?#21496;?#24618;下属。

  5,工作计划和?#25165;?#27809;有做?#33579;?#20986;了问题就应?#26412;然稹?#31649;理顺序?#26500;?#26469;了,还自认为是千里马,刚愎?#26434;茫?#23398;习力差。

  6,仓库整不?#24120;?#25968;据源乱了,全部的计划和?#25165;?#37117;乱,变化比计划快,就?#23548;?#21010;没有用。

  7,质量管理没有量化的检验标准和明确的检验方法,都是领导说说说和“我以为”,制造了生产和品管的矛盾。

  8,质量管理没有控制源头的“产品研发评审”和“试产”,希望品管部来治疗这个先天性的心脏病。即使?#33322;?#20102;病情,代价也很大。

  9,不能吃一亏长一智,只处理事情,不做总结和分析,类似的错误经常犯,不落地的预防报告经常写,管理者能应付交差就完了,?#20064;?#20063;只是发个脾气就算了。

  10,以为企业规模小就不需要规范管理,工程资料和质量管理资料都不完整,依靠能人管理。如果能人离开了,一切工作都没有依据。吃亏以后,企业?#24247;?#35268;范管理,又进入了过度管理的误区,从一个极端走向了另一个极端。

  11,员工的工作积极性不好就做绩效考核,却对绩效考核不专业。做的好的是?#38382;膠茫?#20294;效果不好。做的不好的是造成了集体情绪,制造了矛盾。

  12,说成本管理就做阿米巴,自己对阿米巴也没有搞清楚,只是听说好。

  13,传统的监督控制型的管理方法已经有些不灵了,需要转型成培训型和激励型管理方法。

  很多企业以为,企业培训就是外聘名师,坐在培训室里培训。?#26434;?#20225;业中高层,这种培训方式无可厚非。企业最需要的是对中基层的培训,现场指导和现场验证培训效果才是最有效的培训。这种培训,企业是不需要花费很多钱的,只是企业有没有把全员培训列为高管的第一工作内容?这种培训,不是钱的问题,是?#20064;?#30340;观念问题。

  如果员工对自己的工作不会或一知半解,肯定没有好的绩效,造成的损失不会少。如果因为不会,想做好但又做不?#33579;?#19981;好就要被批评货罚款,离职的人会比较多。

  14,企业对高管的?#20848;?#23548;向,决定了高管的类型和企业的管理水?#20581;?/p>

  (1)企业?#19981;?#26377;魄力,应急处理事情干脆果断的高管。如果这样,经验型的高管就可以了,勤奋听话,少坐办公室,应?#26412;然?#36805;速就是优秀的。如果出了问题,?#20064;?#20250;帮忙处理的。

  (2)企业要求高管制定管理规矩,全员培训,让人人懂规矩,守规矩,尽量预防异常问题的发生,这就需要理论?#37038;导?#30340;高管。这样的高管,应?#26412;然?#30340;时间很少,大家都按计划做事,高管给?#20064;?#30340;感觉是没有做事,可有可无。


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